Marquée par des instabilités multiples, la résilience organisationnelle apprenante et responsable doit devenir un mot d’ordre pour toute entreprise qui souhaite résister aux chocs.
Cette stratégie repose sur une vision systémique de l’entreprise. Tout en restant désirable et respectueuse de son environnement, elle doit se percevoir comme un organisme vivant qui par apprentissage continu, cherche son meilleur équilibre, par des boucles de rétroaction décisionnelle, de la gestion de ses stocks et de ses flux.
De ces arbitrages, des biais cognitifs et des facteurs internes, comme la culture organisationnelle et les compétences des dirigeants, peuvent influencer cette régulation. Par des successions de réflexes asynchrones, des risques de tipping point peuvent alors apparaître.
À partir de ces points de bascule, un effet de contagion, reprenant la théorie de la percolation, peut se propager et, par réaction en chaîne – de type syndrome de Kessler – entraîner une dégradation incontrôlable de la gestion de l’entreprise.
Cette dimension polycritique oblige à affronter la complexité de l’ensemble comme un tout afin de favoriser l’homéostasie du système organisationnel.
Face à cet enjeu, les entreprises, selon leur taille et leur maturité, doivent développer une diversité d’expertises, détecter les signaux faibles et renforcer leurs capacités d’auto-organisation et d’anticipation. Elles doivent tendre vers une tenségrité de leur chaîne de valeur, où la coexistence de tensions et de forces permet de rester cohérent tout en étant flexible et adaptable.
Dès lors, passer d’une stratégie anthropocentrée à une stratégie écocentrée, économiquement responsable, s’avère adéquate. La pensée effectuale, fondée sur la capitalisation des ressources à disposition pour créer des opportunités, en avançant par expérimentations successives pour s’adapter aux circonstances plutôt que de prévoir l’avenir, pourra aider.
Face à ces changements, la résistance individuelle suivra une trajectoire analogue à la courbe du deuil, où tout organisme cherchera à préserver un équilibre connu, même imparfait. Collectivement, la dynamique d’acceptation reposera sur des interactions en trois étapes : dégel, changement et regel des devoirs et des pouvoirs de chacun.
Accompagner les collaborateurs autour de la Raison d’Être pour ajuster et comprendre les nouvelles réalités, plutôt que d’imposer une évolution forcée, sera alors primordial. Cet ADN créateur de valeur devra « faire sens » en associant la crédibilité des actions aux paroles dans le concept de sensemaking.
Ainsi, en clarifiant les renoncements et les décisions difficiles tout en préservant la cohésion et la capacité d’adaptation du collectif, l’abandon de certains repères ne devra pas être perçu comme une fin en soi, mais comme un moyen de reconstruire une organisation résiliente plus apprenante et responsable.
