Il y a une scène que quiconque a assisté à une réunion de direction connaît bien. Le consultant vient de passer vingt minutes à exposer les interdépendances d’un marché, les trois variables macroéconomiques et les scénarios possibles à horizon cinq ans.
Le directeur général hoche la tête, attend que le dernier slide disparaisse, et demande : « Très bien. Concrètement, qu’est-ce qu’on fait lundi ? »
Il a une raison de vouloir aller vite : la complexité coûte cher à instruire, et les budgets d’analyse ont rarement la faveur des comités de direction. Il n’a pas tort sur le fond. Il a simplement raison trop vite et pour de mauvaises économies.
Personne ne simplifie par paresse. On simplifie parce qu’on n’a pas le choix. Les organisations ne sont pas des séminaires de philosophie, elles ont des délais, des budgets, des actionnaires qui attendent une réponse claire à une question précise.
La complexité, on l’absorbe en amont, puis on la compresse en quelque chose qu’on peut mettre en œuvre : une orientation, un chiffre, une décision. Ce passage obligé a une vertu et un prix. La vertu : sans lui, rien n’avance. Le prix : ce qu’on a laissé derrière en chemin continue d’exister, même si personne n’en parle plus en réunion…
Ce que nous perdons en route
Le monde n’a jamais été simple. Mais nous avons longtemps pu faire semblant qu’il l’était…
Prenons un exemple : un dirigeant de PME décide en janvier de sécuriser ses approvisionnements en signant un contrat annuel avec son fournisseur habituel. En mars, un de ses clients principaux, une ETI allemande, ralentit sa production à cause d’un composant électronique introuvable, fabriqué à Taïwan, dont la pénurie était connue des analystes spécialisés mais pas de lui. En juin, le contrat signé en janvier devient une charge fixe dans un carnet de commandes qui s’est rétracté de trente pour cent. Il n’a pas mal géré. Il a géré dans un périmètre qui s’est avéré trop étroit.
La complexité vécue pour un dirigeant n’est pas abstraite de l’interdépendance des marchés mondiaux, mais la découverte concrète, souvent douloureuse, que des décisions raisonnables prises avec les informations disponibles peuvent se retourner pour des raisons qu’on n’avait aucune raison d’anticiper.
Au final, ce n’est pas que la complexité ait augmenté. C’est notre capacité à l’ignorer qui a diminué, et le coût de cette ignorance, lui, ne cesse de grimper.
Edgar Morin, dont l’œuvre aura été une longue résistance au découpage disciplinaire du savoir, formulait l’avertissement avec la clarté des évidences qu’on préfère ne pas regarder en face : On dit de plus en plus souvent « c’est complexe » pour éviter d’expliquer. Il faut montrer que la complexité est un défi que l’esprit doit et peut relever. La complexité, en d’autres termes, n’est pas une excuse. C’est un programme.
Le syndrome du débutant confiant
La première tentation face à ce programme, c’est de le refuser. De décider que ce qu’on sait suffit, que l’intuition vaut bien l’analyse, que l’expérience passée éclaire suffisamment l’avenir. Les psychologues David Dunning et Justin Kruger ont donné un nom à cette disposition en 1999 : les individus les moins compétents dans un domaine sont aussi ceux qui surestiment le plus leur compétence. Non par mauvaise foi, mais parce que l’incompétence prive précisément des outils nécessaires pour la mesurer.
Mark Lilla, dans ses réflexions sur l’ignorance et ses effets politiques, pointe quelque chose d’analogue à l’échelle collective : une société qui cesse d’investir dans la connaissance ne devient pas simplement moins savante. Elle devient plus assurée, et donc plus dangereuse. Ce n’est pas l’ignorance qui fait peur. C’est l’ignorance qui se prend pour de la clarté.
La parade n’est pas héroïque. C’est simplement de creuser. De rester assez longtemps sur un sujet pour en découvrir les aspérités, les zones d’ombre, les contradictions internes. Au début de cet apprentissage, l’assurance du débutant s’érode, et c’est exactement le signe qu’on avance. Elle revient ensuite, cette fois fondée sur quelque chose de réel.
Penser en systèmes plutôt qu’en séquences
Le modèle dominant de la décision est cartésien. Un problème se décompose en sous-problèmes, chaque sous-problème a une cause identifiable, chaque cause appelle une solution. A entraîne B qui entraîne C. La linéarité est rassurante parce qu’elle suggère que la maîtrise est possible, qu’en agissant sur A, on contrôle D.
Donella Meadows, dont les travaux sur la pensée systémique ont influencé plusieurs générations de décideurs, proposait un renversement de méthode : « Si vous voulez comprendre comment un système fonctionne, ne cherchez pas la cause, cherchez le système. » Ce déplacement du regard change tout. Il ne s’agit plus d’identifier le coupable ou le levier magique, mais de percevoir les relations, les boucles de rétroaction, les délais entre une action et ses effets, les équilibres qui se maintiennent ou se rompent.
Dans une organisation, ce regard systémique permet de comprendre pourquoi une décision rationnelle à un endroit produit des effets indésirables ailleurs. Pourquoi une politique d’efficacité à court terme fragilise la résilience à long terme. Pourquoi les bonnes intentions ne suffisent pas quand les structures d’incitation pointent dans une autre direction. La pensée systémique ne donne pas de réponses simples. Elle donne de meilleures questions.
Le doute comme méthode
Il y a un paradoxe dans la décision sous incertitude : plus on la maîtrise, moins on en a l’air. Le décideur ou plus encore le consultant qui dit « je ne sais pas encore » passe souvent pour hésitant, alors que c’est précisément ce qu’exige la situation. Le décideur ou le consultant qui tranche vite et propose ce que l’on a envie d’entendre, avec l’assurance de celui qui a déjà fait le tour de la question, convainc, même quand il a tort.
Descartes avait fait du doute le premier geste philosophique, non comme paralysie, mais comme méthode : avant d’affirmer, vérifier ; avant de conclure, chercher ce qui pourrait contredire. La pensée critique est l’héritière pratique de ce geste. Elle consiste à aller chercher des sources contradictoires, à lire ce qui dérange, à écouter ceux qui ne pensent pas comme soi.
Elle consiste aussi à identifier les biais qui orientent nos propres raisonnements avant même qu’on ait commencé à réfléchir. Ce n’est pas confortable. C’est précisément pourquoi les algorithmes qui nous servent une information déjà calibrée à nos préférences sont si efficaces, et si appauvrissants. Douter n’est pas une faiblesse intellectuelle. C’est la condition de toute pensée rigoureuse.
L’intelligence de la limite
Ce qui relie toutes ces dispositions, l’apprentissage, la pensée critique, la vision systémique, c’est une forme d’humilité qui n’est pas de la faiblesse. C’est la reconnaissance que la réalité est plus grande que notre modèle d’elle. Que décider ne signifie pas avoir tout compris, mais avoir assez compris pour agir de façon raisonnable en acceptant qu’on se trompera sur certains points.
Edgar Morin résumait cette ambition avec une phrase : « Toute ma vie, je n’ai jamais pu me résigner au savoir parcellarisé. J’ai toujours aspiré à une pensée multidimensionnelle, ce n’est pas une aspiration mystique. C’est une exigence professionnelle ».
Günther Anders voyait dans nos hésitations, notre lenteur et notre faillibilité la preuve que l’homme était dépassé par les machines qu’il avait créées. On est tenté de lui répondre l’inverse : c’est précisément parce que nous doutons, parce que nous changeons d’avis, parce que nous savons que nous ne savons pas tout, que nous restons les seuls êtres capables de naviguer dans la complexité avec quelque chose qui ressemble à de la sagesse. L’incertitude n’est pas notre défaut. C’est notre outil, à condition de l’assumer plutôt que de la fuir.
Les organisations qui naviguent le mieux dans l’incertitude ne sont pas celles qui prétendent l’avoir éliminée. Ce sont celles qui ont appris à la tenir, à maintenir ouverte la question sans pour autant suspendre l’action. Elles décident, mais elles révisent. Elles planifient, mais elles observent. Elles simplifient pour agir, mais elles n’oublient pas ce qu’elles ont simplifié.
Lundi matin, il faut bien décider quelque chose…
Et l’on peut décider vite et bien, à condition d’avoir dépensé juste en amont : ni trop, ni trop peu, mais suffisamment pour ne pas confondre la rapidité avec la précipitation. La qualité de cette décision dépend de tout ce qu’on a accepté de ne pas simplifier avant d’y arriver.
Sources : Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Seuil — Donella Meadows, Penser en systèmes, Chelsea Green Publishing — Mark Lilla, Ignorance and Bliss, Harper Collins — David Dunning & Justin Kruger, Unskilled and Unaware of It, Journal of Personality and Social Psychology, 1999 — Günther Anders, L’Obsolescence de l’homme, Encyclopédie des Nuisances, édition française 2002.
Image : ©Søren Solkær
